We moeten echter niet vergeten dat aan de basis van continue verbetering en innovatie nog steeds het lerend vermogen staat van de organisatie als geheel en de individuele medewerker in het bijzonder. In zijn nieuwste boek Toyota Kata Culture draait het bij Mike Rother dan ook allemaal om LEREN: hoe wij het beste leren, wat er vanuit de organisatie nodig is voor medewerkers, niet alleen om te kunnen leren maar het geleerde ook eigen te maken, en vooral wat de organisatie moet laten.
In ons volgende blog zullen wij nader ingaan op de bevindingen en conclusies van Mike Rother hoe tot een cultuur van continu leren te komen. In deze blog eerst even een terugblik. Wat is een lerende organisatie ook alweer? Bij een lerende organisatie staat het denken en doen van iedereen in de organisatie in het teken van blijvend leren. Een lerende organisatie:
- vergaart kennis door middel van experimenteren als onderdeel van de alledaagse activiteiten;
- bouwt aan een gedecentraliseerd management systeem;
- heeft een lange termijn visie en stuurt op hieraan gerelateerde doelen;
- gebruikt denkkrachten op elk niveau;
- is in staat wendbaar te zijn binnen een complexe omgeving door continu te verbeteren, aan te passen en te innoveren.
Dit vraagt, zo stel Mike Rother, een manier van denken en doen waarbij twee uitgangspunten voorop staan: nieuwsgierigheid naar een wereld die wij misschien wel nooit helemaal zullen begrijpen én de wil om deze wereld stap voor stap beter te gaan begrijpen.
Een manier van denken en doen die wij verleerd zijn in het proces van volwassen worden. Want waar wij als kind nog onbevangen dingen uitproberen hebben wij als volwassene inmiddels zoveel gewoonten ontwikkeld dat we voornamelijk de al gebaande paden kiezen wanneer we voor nieuwe uitdagingen komen te staan. Met als gevolg dat volwassenen het op het gebied van creativiteit en doortastendheid vaak af moeten leggen tegen kinderen. Een goed voorbeeld hiervan is de zogeheten marshmallow challenge:
De deelnemers wordt gevraagd om in 18 minuten tijd van 20 stukken ongekookte spaghetti, een stuk tape, een stuk touw en een marshmallow een zo hoog mogelijk vrijstaand bouwwerk te maken met de marshmallow bovenop. Tom Wujec geeft deze workshop over de hele wereld en vertelt in zijn TED talk wie hier het beste en het slechtste scoren: het hoogst scoren kleuters, het laagst scoren afgestudeerde business school studenten. Voornaamste reden? De kleuters beginnen meteen met bouwen en verbeteren het bouwwerk totdat het blijft staan; de studenten bediscussiëren eerst de perfecte oplossing, gaan dan pas bouwen en komen in tijdnood wanneer het bouwwerk toch niet blijft staan. (klik hier voor de Ted talk)
Wat moeten we dan (weer) gaan doen en laten om binnen organisaties beter en meer te leren? Denk aan stapsgewijs richting een doel verbeteren in plaats van jezelf te verliezen in de implementatie van die ene oplossing. Blijf goed observeren, weet tot in de detail hoe het nu loopt maar ook wat de experimenten brengen en reflecteer op wat je verwachtte aan uitkomst: meet dus om te begrijpen en reflecteer om te leren!
Het zal duidelijk zijn dat deze manier van denken en doen niet onderdeel van de organisatiecultuur wordt door het simpelweg kopiëren van instrumenten en technieken. Helaas is dit wel wat organisaties vaak doen. Het vraagt om continue aandacht voor de ontwikkeling van de planning – en uitvoeringsvaardigheden van iedereen in de organisatie. En dit vraagt weer om een routine die dit ondersteunt: de verbeter-kata en de coaching-kata.